Coaching von Führungskräften und Führungskreisen

Meine Coaching-Erfahrungen stützen sich auf 35 Jahre Erfahrung im Coaching von Führungskräften, häufig auch ganzer Führungskreise (Geschäftsführung/Geschäftsleitung, Vorstand). Letzteres erfordert erweiterte Methoden und fundierte, gründliche Führungserfahrungen. So ist es möglich, gestandene Führungskräfte auf Augenhöhe zu Veränderungen zu bewegen und überzeugen zu können.

Im Mittelpunkt meines Coachings steht die Entwicklung und Stärkung der von mir gecoachten Führungskraft („Coachee“). Entsprechend folge ich dem Grundsatz, dem Coachee zurückhaltend mit Ratschlägen zu helfen, sondern ihn vielmehr durch Fragen in Perspektiven zu führen, aus denen heraus er selbst eine für ihn passende Handlungsweise erkennt.

In meiner Praxis erlebe ich jedoch sehr häufig, dass von mir gecoachte Führungskräfte nach praktischer Hilfe, Tipps und Anregungen, ja eigentlich nach "praktisch bewährten Rezepten" suchen.

Dies ist zugleich nicht verwunderlich: Gute, wirksame Führung bedarf einer gewissen "handwerklichen Präzision". Gute Führungskräfte zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung nicht nur kennen, sondern durch jahrelanges Lernen und Üben in der Lage sind, diese in der Praxis anzuwenden. Führung kann und muss "erlernt" werden: Schulungen, Trainings u.ä. von Führungskräften reichen nicht aus, um den erforderlichen Transfer von theoretischem Führungswissens in die Praxis zu gewährleisten.

Die Schwerpunkte meines Coachings liegen daher häufig darin Führungskräften zu helfen

• sich selbst und ihre eigene Führungsarbeit gut zu organisieren
  UND
• ihre Führungsaufgaben richtig und wirkungsvoll wahrzunehmen.

• Die Zusammenarbeit und Kommunikation der Führungskräfte wird als zu wenig effektiv empfunden.
• Maßnahmen im Kontext Führungskräfteentwicklung zeigten nicht die erwarteten Wirkungen, um eine nachhaltige Verbesserung der Führungsleistungen und der Führungseffizienz zu gewährleisten.
• Das Unternehmen steht vor besonderen Herausforderungen, die größere Veränderungen erwarten lassen.

Mein Vorgehen stützt sich auf drei Kernelemente.

1. Vorbereitende Interviews mit Führungskräften und Schlüsselpersonen
   Darüber erlange ich ein gutes Bild, wie Führung von den einzelnen Führungskräften erlebt wird und welche Erwartungen in dieser Hinsicht bestehen. Das Bild wird abgerundet durch die Sichtung relevanter Dokumente und gewonnenen Eindrücken.
   
   
2. Analyse/Betrachtung, ggf. Beobachtung (~ Shadowing) ausgewählter Führungssituationen
   Über eine Analyse/Betrachtung oder ein Shadowing in Betracht kommender Führungssituationen (u.a. Besprechungen der Geschäftsführung/des Vorstands) wird erkennbar, wie zum Beispiel
   a) Themen und Probleme behandelt und gesteuert werden,
   b) bei Entscheidungen vorgegangen wird und diese getroffen werden,
   c) die operative und strategische Führungsarbeit geleistet wird und wie Zusammenhänge verwoben werden,
   d) Aufgaben delegiert und kontrolliert werden.
   
   
3. Reflektion der Wahrnehmungen/des Beobachteten und konstruktive Auseinandersetzung mit ausgewählten Themen
   Die Reflektion der Wahrnehmungen und der über Beobachtungen gewonnenen Erkenntnisse mit dem Führungskreis schafft die Möglichkeit und den Raum, die eigene Arbeit zu hinterfragen und Führung zu verstehen. Im Rahmen von Supervisionen (oder zum Teil bereits bei den Reflektionen) treffen Führungskräfte Vereinbarungen darüber, wie Führungsarbeit künftig zu leisten ist, treffen Vereinbarungen zu Standards und verankern ihre so erarbeiteten Vorstellungen zur Führung und Steuerung. Letzteres häufig schriftlich  in einem Führungskonzept. Die Supervisionen sichern zugleich den Transfer in die Praxis.

Feedback der Geschäftsführung (Tochtergesellschaft Konzern mit 700 Mitarbeitern)

"Für mich war es ernüchternd aber auch unschätzbar wertvoll festzustellen,

wie wenig effektiv meine Führungsarbeit bisher wirklich war.“

„Unsere Führungsarbeit hat enorm an Dynamik gewonnen.“

„FK haben sich gründlich Gedanken über Führung gemacht und bleiben so auch an den Themen dran.“

„FK haben sich als Führungskreis gefunden, sie nehmen deutlich spürbarer ihre Führungsrolle wahr und werden inzwischen auch von Mitarbeitern als wirkliche FK wahrgenommen.“

„Für uns hat sich der Kosten- und Zeitaufwand auf jeden Fall gerechtfertigt, dies alleine schon aufgrund der erzielten Verbesserungen in der Wertschöpfung.“

„Keines der vielen, bislang von der Zentrale aufgesetzten Projekte hat eine vergleichbare Wirkung erzielt.“

Beteiligte Führungskräfte (Bereichsleiter)

Auftraggeber (Konzernleitung)